Του Γιώργου Δαλιάνη με τη συνεργασία του Θάνου Δαλιάνη, του Γιώργου Καραΐσκου και του Παύλου Πένητα*
Το business plan είναι ίσως το πιο απαραίτητο εργαλείο της σύγχρονης επιχείρησης. Είναι η πυξίδα που δείχνει όχι μόνο πού θέλει να φτάσει η διοίκηση, αλλά και με ποιους πόρους, σε ποιο χρόνο και με ποιο βαθμό κινδύνου μπορεί να το πετύχει.
Στην ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα, όμως, συχνά αντιμετωπίζεται διαφορετικά. Πολλές επιχειρήσεις περιορίζονται στη σύνταξη ενός ετήσιου προϋπολογισμού, με βάση τα στοιχεία της προηγούμενης χρήσης και μια εκτίμηση για την αύξηση των πωλήσεων. Business plan καταρτίζεται μόνο όταν το ζητήσει μια τράπεζα, ένας επενδυτής ή κάποιος δημόσιος φορέας — και τότε το σχέδιο δεν συντάσσεται πρωτίστως για την ίδια την επιχείρηση, αλλά για να εγκριθεί ένα δάνειο ή να παρουσιαστεί μια πιο ελκυστική εικόνα.
Σε αρκετές περιπτώσεις οι προβλέψεις γίνονται υπερβολικά αισιόδοξες: ο κύκλος εργασιών αυξάνεται γρήγορα, τα περιθώρια βελτιώνονται χωρίς επαρκή αιτιολόγηση, οι εισπράξεις επιταχύνονται, οι χρηματοδοτικές ανάγκες περιορίζονται. Οι αριθμοί δημιουργούν καλή εντύπωση, αλλά το σχέδιο χάνει σταδιακά την ουσία του.
Ένα business plan δεν πρέπει να αποδεικνύει ότι όλα θα εξελιχθούν καλά. Πρέπει να βοηθά τη διοίκηση να κατανοήσει τι θα συμβεί αν οι πωλήσεις δεν αυξηθούν όσο αναμένεται, αν το κόστος χρηματοδότησης παραμείνει υψηλό, αν καθυστερήσουν οι εισπράξεις ή αν μια επένδυση αποδώσει αργότερα από τον αρχικό σχεδιασμό. Η πραγματική του αξία δεν βρίσκεται στο καλύτερο σενάριο, αλλά στην προετοιμασία της επιχείρησης για το ενδεχόμενο τα πράγματα να εξελιχθούν διαφορετικά.
Το ετήσιο budget δεν είναι αρκετό στη λήψη αποφάσεων
Ο ετήσιος προϋπολογισμός αποτυπώνει τις αναμενόμενες πωλήσεις, τα έξοδα και το αποτέλεσμα της επόμενης χρήσης. Σπάνια όμως δείχνει πόσο κεφάλαιο κίνησης θα απαιτηθεί για να υποστηριχθεί η αύξηση του τζίρου, τον χρόνο που μεσολαβεί μεταξύ πώλησης και είσπραξης, ή αν η επιχείρηση θα μπορεί να εξυπηρετήσει νέο δανεισμό.
Μια επιχείρηση που προβλέπει αύξηση τζίρου κατά 20% μπορεί να χρειαστεί ταυτόχρονα μεγαλύτερα αποθέματα, αυξημένες πιστώσεις προς πελάτες και πρόσθετη τραπεζική χρηματοδότηση. Αν το σχέδιο εξετάζει μόνο πωλήσεις και λογιστικό αποτέλεσμα, μπορεί να εμφανίζει σημαντικά κέρδη ενώ ταυτόχρονα αποκρύπτει σοβαρό πρόβλημα ρευστότητας.
Ένα απλό παράδειγμα δείχνει το μέγεθος του προβλήματος.
Μια επιχείρηση με τζίρο 2 εκατομμυρίων ευρώ, που αυξάνει τις πωλήσεις της κατά 20%, χρειάζεται συνήθως ανάλογη αύξηση σε αποθέματα και απαιτήσεις. Με μέση περίοδο είσπραξης 90 ημερών, η αύξηση των 400.000 ευρώ μπορεί να «δεσμεύσει» σχεδόν 100.000 ευρώ σε ανείσπρακτες απαιτήσεις — χρήματα που δεν θα βρίσκονται στο ταμείο για μήνες. Στο χαρτί η χρήση εμφανίζεται κερδοφόρα. Στην πράξη, η επιχείρηση μπορεί να χρειαστεί πρόσθετη χρηματοδότηση ακριβώς λόγω αυτής της επιτυχίας.
Το business plan πρέπει να συνδέει τα αποτελέσματα με τις ταμειακές ροές, τον ισολογισμό και τη χρηματοδότηση — να εξετάζει όχι μόνο αν η επιχείρηση θα είναι κερδοφόρα, αλλά και αν θα διαθέτει τα χρήματα που χρειάζεται για να λειτουργεί. Αυτή είναι η ουσιαστική διαφορά από έναν απλό ετήσιο προϋπολογισμό.
Οι επιχειρηματικές προβλέψεις πρέπει να βασίζονται σε πραγματικά δεδομένα και γεγονότα
Οι προβλέψεις δεν μπορούν να ξεκινούν από έναν επιθυμητό αριθμό πωλήσεων, με όλα τα υπόλοιπα μεγέθη να προσαρμόζονται ώστε να προκύψει θετικό αποτέλεσμα. Πρέπει να βασίζονται στην ιστορική πορεία της επιχείρησης, στη δυναμικότητα της παραγωγής, στο πελατολόγιο και στις πραγματικές δυνατότητες χρηματοδότησης.
Αν μια επιχείρηση αυξάνει τον τζίρο της κατά 5% ετησίως, μια πρόβλεψη αύξησης 30% χρειάζεται συγκεκριμένη τεκμηρίωση: νέο κατάστημα, εξασφαλισμένες συμβάσεις, επέκταση παραγωγικής δυναμικότητας ή είσοδο σε νέα αγορά. Χωρίς τέτοιες παραδοχές, η πρόβλεψη είναι ευχή, όχι σχεδιασμός. Το ίδιο ισχύει και για την κερδοφορία: η βελτίωση του μικτού περιθωρίου πρέπει να εξηγείται, όχι να θεωρείται αυτονόητη.
Η ποιότητα του business plan κρίνεται λιγότερο από το τελικό αποτέλεσμα και περισσότερο από την ποιότητα των παραδοχών πάνω στις οποίες στηρίζεται.
Ο φορολογικός σχεδιασμός αποτελεί κρίσιμο στοιχείο εκπόνησης του επιχειρησιακού σχεδίου
Η φορολογία επηρεάζει άμεσα τη ρευστότητα και τη δυνατότητα υλοποίησης ενός σχεδίου, παρ’ όλα αυτά συχνά αντιμετωπίζεται ως γενική επιβάρυνση που υπολογίζεται στο τέλος.
Ένα σωστό business plan λαμβάνει υπόψη τον φόρο εισοδήματος, τις προκαταβολές φόρου, τον ΦΠΑ, τις αποσβέσεις, τις μη εκπιπτόμενες δαπάνες και τη φορολογική μεταχείριση της χρηματοδότησης. Εξετάζει επίσης αν υπάρχουν φορολογικές ζημίες προς συμψηφισμό, εκκρεμότητες από προηγούμενες χρήσεις, ή πρόσθετες υποχρεώσεις από την προτεινόμενη επένδυση.
Οι αποσβέσεις επηρεάζουν το λογιστικό και φορολογικό αποτέλεσμα, όχι όμως άμεσα τις ταμειακές ροές — ενώ η αγορά του παγίου απαιτεί άμεση χρηματοδότηση. Η διάκριση αυτή είναι κρίσιμη: μια επένδυση μπορεί να βελτιώνει τα μελλοντικά αποτελέσματα και ταυτόχρονα να πιέζει έντονα τη ρευστότητα στα πρώτα χρόνια. Η φορολογική αξιοπιστία των παραδοχών δεν είναι τυπική υποχρέωση, είναι προϋπόθεση για να αποτυπωθεί σωστά το πραγματικό κόστος του σχεδίου.
Το business plan πρέπει να δείχνει τις πραγματικές ανάγκες χρηματοδότησης
Η χρηματοδότηση δεν πρέπει να εμφανίζεται ως αριθμός που απλώς συμπληρώνει το σχέδιο, αλλά να προκύπτει από ανάλυση των πραγματικών αναγκών: πόσα κεφάλαια απαιτούνται, πότε, για ποιο σκοπό και με ποιον τρόπο θα αποπληρωθούν. Άλλες ανάγκες δημιουργεί η αγορά ακινήτου ή μηχανήματος, άλλες η αύξηση αποθεμάτων και απαιτήσεων.
Η διάκριση ανάμεσα σε χρηματοδότηση επενδύσεων και χρηματοδότηση κεφαλαίου κίνησης είναι κρίσιμη. Όταν μια μακροπρόθεσμη επένδυση χρηματοδοτείται με βραχυπρόθεσμα κεφάλαια, η επιχείρηση μπορεί να εμφανίσει γρήγορα πίεση ρευστότητας — το ίδιο συμβαίνει όταν η ανάπτυξη πωλήσεων στηρίζεται σε πίστωση προς πελάτες χωρίς αντίστοιχη τραπεζική γραμμή.
Ένα αξιόπιστο business plan υπολογίζει την εξυπηρέτηση του δανεισμού και εξετάζει αν οι ταμειακές ροές επαρκούν για τόκους και χρεολύσια. Η τράπεζα ενδιαφέρεται για τη δυνατότητα αποπληρωμής. Η διοίκηση πρέπει να ενδιαφέρεται ακόμη περισσότερο.
Το πλάνο οφείλει να προβλέπει και την πιθανή δυσμενή πορεία της επιχείρησης
Οι τιμές, το κόστος, τα επιτόκια, οι εισπράξεις και οι συνθήκες της αγοράς μεταβάλλονται διαρκώς. Ένα business plan που στηρίζεται σε ένα μόνο σενάριο προσφέρει περιορισμένη προστασία στη διοίκηση.
Το βασικό σενάριο πρέπει να συνοδεύεται τουλάχιστον από ένα δυσμενέστερο και ένα ευνοϊκότερο, ώστε η επιχείρηση να γνωρίζει τι θα συμβεί αν:
- οι πωλήσεις είναι χαμηλότερες από τον στόχο
- το κόστος αυξηθεί
- καθυστερήσουν οι εισπράξεις
- αυξηθούν τα επιτόκια
- η επένδυση ολοκληρωθεί αργότερα
- απαιτηθούν πρόσθετα κεφάλαια
Το δυσμενές σενάριο δεν καταρτίζεται για να ακυρώσει την επένδυση, αλλά για να αποκαλύψει τα όρια αντοχής της επιχείρησης. Έτσι η διοίκηση δεν αιφνιδιάζεται — γνωρίζει εκ των προτέρων πότε πρέπει να περιορίσει δαπάνες, να αναζητήσει πρόσθετη χρηματοδότηση ή να επανεξετάσει την εμπορική της πολιτική.
Το business plan εργαλείο καθημερινής χρήσης
Το business plan δεν ολοκληρώνεται με την παρουσίασή του στην τράπεζα. Από εκείνο το σημείο αρχίζει η πραγματική του χρήση: οι προβλέψεις συγκρίνονται τακτικά με τα πραγματικά αποτελέσματα, και οι αποκλίσεις στις πωλήσεις, στο περιθώριο, στις εισπράξεις και στις ταμειακές ροές εντοπίζονται και εξηγούνται έγκαιρα.
Δεν αρκεί να γνωρίζει η διοίκηση ότι ο τζίρος υπολείπεται κατά 10% του στόχου — χρειάζεται να ξέρει από ποια προϊόντα ή δραστηριότητες προέρχεται η απόκλιση και ποια είναι η επίδρασή της στην κερδοφορία και στη ρευστότητα. Έτσι, το business plan παύει να είναι στατικό αρχείο και γίνεται εργαλείο καθημερινής διοίκησης, που ανανεώνεται όταν μεταβάλλονται οι συνθήκες.
Το business plan πρέπει να είναι η πυξίδα της επιχείρησης
Σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που αλλάζει γρήγορα, η διοίκηση δεν μπορεί να στηρίζεται μόνο στην εμπειρία ή στα αποτελέσματα της προηγούμενης χρήσης. Χρειάζεται ένα σχέδιο που συνδέει τους στόχους με τις πραγματικές δυνατότητες της επιχείρησης και προσαρμόζεται όταν οι συνθήκες μεταβάλλονται.
Όταν το business plan συντάσσεται μόνο επειδή το ζήτησε μια τράπεζα, κινδυνεύει να γίνει ένα αισιόδοξο σενάριο που απλώς ολοκληρώνει έναν φάκελο. Όταν στηρίζεται σε πραγματικά στοιχεία, ρεαλιστικές παραδοχές και συνεχή παρακολούθηση, γίνεται ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία διοίκησης, χρηματοδότησης και ανάπτυξης της επιχείρησης.
Περισσότερες πληροφορίες για την διαδικασία αποτίμησης των επιχειρήσεων μπορείτε να βρείτε ΕΔΩ.
* O Γιώργος Δαλιάνης είναι Διευθύνων Σύμβουλος της Artion Α.Ε. & ιδρυτής του Ομίλου ARTION, Οικονομολόγος Φοροτεχνικός.
Ο Θάνος Δαλιάνης είναι Partner της GRAND VALUE, εταιρεία-μέλος του ΟΜΙΛΟΥ ARTION.
Ο Παύλος Πένητας είναι Senior Business Consultant της GRAND VALUE Α.Ε., εταιρείας του Ομίλου ARTION.
Ο Γιώργος Καραΐσκος είναι Senior Business Consultant της GRAND VALUE, εταιρείας του ΟΜΙΛΟΥ ARTION.